品牌架構(gòu)，如同一個龐大商業(yè)帝國的組織藍(lán)圖與心智地圖，它系統(tǒng)地定義了集團內(nèi)部各品牌之間的層級關(guān)系、角色定位與市場分工。其核心目的在于厘清品牌資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，在強化集團整體協(xié)同效應(yīng)的滿足多元化的市場需求，并為消費者提供清晰的價值認(rèn)知路徑。一個精心設(shè)計的品牌架構(gòu)，能夠有效避免品牌間的內(nèi)耗與混淆，是品牌管理與戰(zhàn)略擴張的基石。
品牌架構(gòu)的三大經(jīng)典模式
集團品牌架構(gòu)的策略思考通常圍繞三種經(jīng)典模式展開：
- 單一品牌/傘狀品牌架構(gòu)：集團以一個強大的主品牌覆蓋所有業(yè)務(wù)與產(chǎn)品線。典型案例是三星（Samsung）。從智能手機、電視到冰箱、半導(dǎo)體，“Samsung”這一品牌貫穿始終，憑借主品牌的強大信譽與技術(shù)光環(huán)為所有產(chǎn)品背書，實現(xiàn)了品牌資產(chǎn)的極致聚焦與高效利用。
- 背書品牌架構(gòu)：子品牌在市場上獨立運作，但由集團品牌在背后提供信譽擔(dān)保。寶潔（Procter & Gamble）是此中典范。飄柔、海飛絲、幫寶適等子品牌各自針對細(xì)分市場，擁有獨立的品牌形象與價值主張，但在包裝上均標(biāo)注“寶潔公司優(yōu)質(zhì)出品”字樣。這種架構(gòu)既賦予了子品牌市場靈活性，又共享了集團的信譽保障與規(guī)模優(yōu)勢。
- 多品牌/獨立品牌架構(gòu)：集團旗下?lián)碛卸鄠€彼此獨立、互不關(guān)聯(lián)的品牌，分別服務(wù)于不同的目標(biāo)市場與價格區(qū)間。全球最大的奢侈品集團路威酩軒（LVMH）是頂級玩家。其旗下路易威登（LV）、迪奧（Dior）、蒂芙尼（Tiffany）等品牌均保持高度獨立性和獨特的品牌神話，集團在幕后提供資本、渠道與供應(yīng)鏈支持。這種策略最大限度地覆蓋了市場，并避免了品牌形象相互稀釋。
策略思考的核心維度
構(gòu)建集團品牌架構(gòu)時，管理者需進(jìn)行多維度戰(zhàn)略思考：
- 戰(zhàn)略協(xié)同與清晰度：架構(gòu)是否清晰定義了各品牌的角色（如利潤引擎、形象標(biāo)桿、市場開拓者）？是否能形成合力，而非內(nèi)部競爭？
- 資源配置效率：營銷預(yù)算、研發(fā)資源、管理精力如何在不同品牌間分配以實現(xiàn)整體回報最大化？
- 市場覆蓋與風(fēng)險隔離：架構(gòu)是否能有效覆蓋不同細(xì)分市場、價格帶與消費人群？是否能將某個品牌或業(yè)務(wù)的負(fù)面風(fēng)險與其他部分隔離？
- 未來延展性：架構(gòu)是否具有足夠的彈性，以支持未來的新品類拓展、并購或業(yè)務(wù)剝離？
品牌管理的核心要務(wù)
在既定的品牌架構(gòu)下，品牌管理便成為持續(xù)性的戰(zhàn)略執(zhí)行與價值維護(hù)過程，其核心要務(wù)包括：
- 品牌定位與再定義：確保每個品牌在消費者心智中擁有獨特、清晰且富有吸引力的位置，并隨市場變化適時調(diào)整。
- 品牌資產(chǎn)監(jiān)控：持續(xù)跟蹤品牌知名度、美譽度、忠誠度等核心資產(chǎn)指標(biāo)，并防范品牌稀釋或老化。
- 跨品牌協(xié)同管理：在保持品牌獨立性的尋找在供應(yīng)鏈、技術(shù)創(chuàng)新、客戶數(shù)據(jù)或可持續(xù)實踐等方面的協(xié)同機會。
- 架構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化：市場并非靜止，當(dāng)現(xiàn)有架構(gòu)無法有效支撐集團戰(zhàn)略時，需有勇氣進(jìn)行重組、整合或剝離，如大眾汽車集團對旗下品牌的持續(xù)梳理與調(diào)整。
結(jié)論
品牌架構(gòu)絕非一成不變的行政圖表，而是承載集團戰(zhàn)略意圖、面向市場競爭的動態(tài)管理系統(tǒng)。成功的品牌架構(gòu)，如同精心編排的交響樂，讓每個品牌（樂器）既能奏出獨特的旋律，又能和諧共鳴，最終匯聚成強大的集團品牌合奏，在商海競爭中贏得持續(xù)優(yōu)勢。對集團而言，深諳品牌架構(gòu)之道，是駕馭復(fù)雜品牌生態(tài)、實現(xiàn)長期價值增長的關(guān)鍵所在。
